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后庫存時代：電商的分疆與自治
時間：2013-04-23 17:58
次來源：未知
李國慶最近的行程都有個關鍵詞：鞋服。這位當當網的CEO，從深圳、泉州、石獅，特別是泉州這個鞋服產業產值均超億元的城市，帶了8位招商經理，拜訪當地的知名企業。
凡客誠品的CEO陳年，也帶了15人的團隊奔赴17日在泉州舉行的“中國鞋服行業高峰論壇”，下午的一場招商會意猶未盡，當晚還加場“凡客之夜”，與本地百余名賣家交流至10點。
同一天，淘寶、京東、亞馬遜和騰訊，也各派了副總裁級別的高管赴會，率一眾管理層到這里“搶”客戶。
催生這些電商平臺“熱情”的，其實是2012年鞋服行業高庫存引起的連帶效應。截至4月17日，紡織服裝業已公布2012年年報的上市公司有50家，庫存合計約570億元，同比增長6.76%。運動品牌、服裝品牌清庫存的渠道，線上成為主力軍，但對不少焦頭爛額的品牌商而言，如何在雜亂無章的線上市場仍然取得價格控制的話語權，成為研究的新課題。
2012年底，一些銷售額過百億的傳統企業創始人，開始“放下身段”親自拜訪電商平臺。此前，電商平臺對接的不過是這些企業負責電商的職業經理人。如此一來，強勢的電商平臺也陸續獲得更多知名品牌的支持資源，“大品牌＋大平臺”戰略，開始改變此前行業“小、散、亂”的局面。
大品牌集中度的增加，激發了電商平臺大力度招商的熱情。但通過自有渠道幫助企業去庫存的同時，如何幫助中國品牌理解電商的戰略意義，并真正建立一套O2O（線上到線下）的有效機制？更有擔當的平臺，其實已經在思考這樣的話題。
渠道均衡論
2012年的“去庫存化”，是眾多品牌商共同面對的話題。但快速消化庫存、回收資金的同時也帶來了負面影響：渠道管理混亂、價格體系被嚴重破壞。
此前的2010、2011年，電子商務快速發展的同時，經銷商們自發地將產品上線銷售。但當時線下店的銷售依然如火如荼，電子商務只是一個“下水道”的定位——清理過季、滯銷商品。但2012年集中釋放的庫存壓力，甚至讓新品上市沒多久就出現在電商平臺的商品頁面上，且有了更低的定價，渠道的亂象在所難免。
淘鞋網董事長王冬竹表示，對于鞋服企業高庫存的原因，他的判斷有兩點：一是外貿訂單的下降使得國內的閑置產能轉移到內貿，此前新創的各種淘品牌借助淘寶等平臺放量增長，侵蝕了國內這些品牌商的市場。“就國內的消費者而言，對品牌的忠誠度還低，以低價為出發點選擇商品，導致溢價能力不高的品牌，產品成為庫存”；二是這幾年電子商務的快速發展，培育了消費者的購買習慣，當這群人喜歡在網上完成購買行為時，但大部分的品牌企業沒有跟上步伐，導致了開發的線上產品與消費者的喜好脫節。
安踏董事局主席兼CEO丁世忠也在擔心這樣的問題。17日當天，他出現在泉州的電商高峰論壇上，講述自己對線上線下的思考，表示對電商“應該有一個全新的定位”。
這段時間，晉江系的電商人士最樂于談論的，是這位安踏創始人親自主抓電商業務的原因。“對這些依靠傳統經銷商發展起來的品牌而言，早期并沒有重視電商，但當這個領域有了爆發式增長后，線上和線下的關系難以協調，普通的職業經理人的授權級別太低，根本解決不了這組矛盾。”一位運動品牌行業的副總裁如此告訴記者。而丁世忠自己的表述是，安踏對電商需要從“戰術到戰略”的轉變，他表示線上線下的商品產生矛盾的原因在于沒有太多的差異化，如今要好好思考兩者的關系與資源分配。
此前，網上零售對品牌商而言更多是一種“下水道”的策略，目的是清庫存。淘寶運動戶外品類負責人惠元表示，就以往而言，淘寶的渠道格局很重要的一塊是“代銷”，但是到了2013年，“我們發現直銷、經銷商，包括很多B2C網站重新來到淘寶”，也就是說，品牌商開始重新審視網絡渠道的價值。
奧康電商總經理向文濤的觀點是，企業應該一開始便要思考清楚電商業務是什么樣的定位，有什么樣的戰略，如果只是當作清庫存的渠道，必然會碰到諸多問題。
而特步的做法，已經不是只從產品做區隔那么簡單。身兼副總裁與電商總經理的肖利華，最近兩年都在忙于梳理集團的運營管理流程商業智能分析體系和供應鏈計劃。在其看來，只有建立快速反應的供應鏈，接下來才能適應新的商業模式。例如在物流的支持上，特步“基本上可以做到自動掃描、承重、報警等等，十個人一天可以發貨一萬單”，如果沒有強大的后臺支持，互聯網的用戶體驗會大打折扣。
高庫存的聲音激發了品牌商重新思考、重新定位電商渠道，同樣，對電商平臺來說，也在悄悄發生新的變化。
平臺的漸變
品牌商積極的態度，也在讓平臺商思考如何能為前者提供更細致的服務。
天貓副總裁、服飾負責人俞巍表示，2013年，平臺推出了貨品的“全生命周期”的管理，其中包括了“預售”這款產品。在他看來，“做新品的時候，商家都具備買手團隊，可能要去判斷2013年的服裝和鞋子流行什么。但這個‘預售’可以做到讓商家把下一個季度準備發的新品放在線上做預銷售，消費者可以通過產品付一定的定金，累計一定的銷量，通過銷量來反推供應鏈”。
實際上，預售模式也是2012年淘寶網上一些賣家開始嘗試的模式，通常是一些設計師品牌推出的款式，用戶下單后，商家要7－15天才交付商品。
比起此前買家普遍要求的快速發貨，有相當一部分的消費者，已經在調整自己網絡購物的心態，沉下心來選擇更適合的產品。
另外，天貓還開發了“專職導購”，實際上也是將以往通過價格帶流量的方式，轉換為更像線下逛商場的模式，幫助賣家更為關注如何打造更專業的服飾搭配、櫥窗展現、道具裝修等，提升產品的議價能力。
而對于垂直類網站來說，例如淘鞋網，也并不把自己純粹定位為一個代銷平臺，而是對業務模式做了進一步的延伸——為當當網提供20款鞋服產品的代運營。既將上游的鞋服客戶的商業價值進行深度挖掘，也借力大平臺，成為一個鏈接的紐帶。
這家去年營業額達到2.1億元的B2C網站，總部位于廈門。為了與好樂買、樂淘等一波已經融資千萬級美元的鞋類B2C網站形成差異化競爭，其開始試圖讓自己與本地品牌的情感紐帶變得更為緊密。“我們為晉江系的這些品牌做電商代運營，甚至增加了服裝等品類，幫助它們更好地與平臺進行對接。”王冬竹如此表示。
不僅僅是規模尚小的淘鞋網選擇這樣一種與大平臺合作的關系，凡客誠品也在調整發展的策略。例如陳年便表示，“（此前）很多傳統品牌把凡客當做競爭對手，當做敵人，但實際上我們不是競爭的關系，我們愿意把凡客誠品的3000萬實際購買用戶，凡客誠品每天巨大的流量分享給傳統的服裝服飾品牌。”
凡客正從純粹的原創品牌銷售平臺向“品牌+渠道”的平臺轉變，結盟更多的品牌。這個平臺的意圖在于獲得更為多元的盈利模式，也許是凡客實現自我解救的方式之一。
一直以來，大型電商平臺的競合關系非常微妙，但價格戰的無序競爭，顯然不能形成良性的循環。包括天貓在內的平臺已經在調整包括商品搜索、排序規則，以及增加更聚焦的產品，為包括服飾在內的商家，提供有序的服務。
重塑生態圈
惠元表示，2011年，淘寶便在思考如何把品牌商引過來，增加優質賣家的數量。到2012年，策略則轉向怎樣把重點品類、重點品牌發展起來，把消費者的體驗做起來。而到2013年，“我們想有這么好的基礎，可以讓品牌在土壤中快速成長起來，因為市場到最后，一定是更加的細分、多樣化，這是一個趨勢，這是2013年整個淘寶網站上所要解決的問題。”
這也是包括眾多淘品牌與成熟品牌在內的共識——粗放的競爭，最終損害的還是公司的利益、品牌的核心價值，但這個需要規則的建立，以及重新回歸到原點。
格男仕CEO吳志超的反思是，為了適應淘寶之前圍繞銷量和人氣的排序規則，企業甚至減少了對新品的開發，推原創產品的動力并不足。“因為大家都知道，按照平臺商的策略，打造爆款是最容易成功的，所以大家都去搜索暢銷的款式，然后模仿以及降低價格，沒有集中資源，打造企業的核心競爭力。”
對此，曾在鴻星爾克擔任電商總監兼IT總監的曾民表示，“我們要回歸商業本質，回歸到品牌管理、商品研究、供應鏈整合能力、運營流量獲取，以消費者需求和服務為中心，最終回歸到企業的創新力”。
而肖利華認為，對于是否要在電商上投入，傳統企業的挑戰其實是“翻單”的能力。“目前泉州的傳統企業品牌，有99%都是這個模式：銷售預測、采購生產、產品配送、終端銷售，暢銷的話商品就脫銷了，但遇上滯銷，就全都成了庫存。”但企業能否根據消費者的反饋，快速翻單，實現小批量、多批次的生產模式，這需要企業狠下功夫，練好內功。
據了解，淘寶也在逐漸調整搜索規則，例如同一款產品的圖片不會同時顯示太多，避免商家之間無底線的比價和降價，在搜索方面，會增加新品的顯示，也是鼓勵企業原創及推新。如此一來，也會間接倒推淘品牌及傳統品牌在電商上的策略發生變化。
后庫存時代，如何重塑與平衡線上與線下的關系？品牌主與平臺商，都在尋找合適的路徑。
